管理学怎么描述组织文化（如何高效管理组织文化）
管理学怎么描述组织文化（如何高效管理组织文化）文化就像一座冰山。一些方面，像行为，仪式和人工制品，很容易看到。其他的，比如价值观和规范，更难发现。认识到所有这些特征——包括表面上和表面下的——对于塑造一种有助于而不是阻碍你所追求的组织结果的文化是至关重要的。文化是行为随着时间的积累。它还包括价值观、规范、仪式和人工制品，这些品质的集合表明了什么对一个组织是重要的。充满活力、欣欣向荣的文化以高度参与、开放和诚实的沟通以及谨慎的冒险为标志。有毒的文化充斥着政治、不信任和恐惧。投资文化可能看起来像投资无形资产。然而，研究表明，健康的文化和组织的结果之间有直接的联系。尽管所有的组织都想要一个健康的文化，但很少有人能说清楚这需要什么。这个概念可能看起来模糊不清——一些有价值但难以确定的东西。也许文化最简单的定义是这样的:它是在这里做事的方式。或者，这个:文化是人们在没人看的时候的行为方式。
求健康文化？考虑这些将文化和工作经验联系起来的观点。
当文化强大时，它们是显而易见的。当你去不同的地区或国家旅行，或者当你加入一个团体或组织时，你可以感受到它们。当你进入一个组织居住或开展业务的地方时，你也能感受到文化。
国家和地区构成了组织文化的背景，职业都有自己的文化，每个组织，无论大小、类型或行业，都有自己的文化。
我们将在这里关注组织文化。它是一系列行为和信念的集合，这些行为和信念既可以激发自豪感，培育成功，也可以消磨人的精力，削弱组织的灵魂。
充满活力、欣欣向荣的文化以高度参与、开放和诚实的沟通以及谨慎的冒险为标志。有毒的文化充斥着政治、不信任和恐惧。
投资文化可能看起来像投资无形资产。然而，研究表明，健康的文化和组织的结果之间有直接的联系。
尽管所有的组织都想要一个健康的文化，但很少有人能说清楚这需要什么。这个概念可能看起来模糊不清——一些有价值但难以确定的东西。也许文化最简单的定义是这样的:它是在这里做事的方式。或者，这个:文化是人们在没人看的时候的行为方式。
文化是行为随着时间的积累。它还包括价值观、规范、仪式和人工制品，这些品质的集合表明了什么对一个组织是重要的。
- 行为都是可见的。它们是你看到人们在做什么或听到他们在说什么。准时开会是一种行为。让办公室门开着是一种行为。周末发邮件也是一种行为。这些都反映了你的文化。
- 价值观念是隐形的。透明、诚信和问责都是价值观。当行为和价值观发生冲突时，行为是更好的文化指示器。例如:经常将会议安排在下午5点以后的组织可能不像他们说的那样重视个人时间。
- 规范是不成文的行为准则。如果组织的规范是亲自参加电话会议，那么经常远程参加的同事就违反了默契，并因此有可能被排除在邀请名单之外。
- 仪式是行为模式，更确切地说，是具有个人意义的行为模式。去工作咖啡馆喝早茶是一种惯例，而不是一种仪式。背后没有什么特别的含义。然而，每周五穿紫色衬衫以示友爱的工作团队正在进行一种仪式。
- 史前古器物都是实物。最突出的是职场本身。大厅里一幅历史公司图像的壁画体现了传统。一本关于公司创始人的书放在茶几上，展示在空间里，强化了公司的价值观。一个没有私人办公室的开放工作区发出了一个信号，即协作比等级制度更受重视。
文化就像一座冰山。一些方面，像行为，仪式和人工制品，很容易看到。其他的，比如价值观和规范，更难发现。认识到所有这些特征——包括表面上和表面下的——对于塑造一种有助于而不是阻碍你所追求的组织结果的文化是至关重要的。
一项研究发现在衡量资产回报率、销售增长和市值时，在组织文化调查中得分最高的公司明显优于得分最低的公司。
管理文化主要是关注行为，尤其是人与人之间的行为，因为我们理解文化的方式是基于我们与作为其中一部分的其他人的互动。通过培养和鼓励某些行为，同时阻止其他行为，你可以逐渐形成你想要的文化。
文化应该通过设计来管理，而不是默认。换句话说，要有目的性。每个组织都有一种文化——关注和培养构成这种文化的行为对于保持组织的健康和员工的健康非常重要。打造一种有助于你实现业务目标的充满活力的文化有很多好处。
- 竞争优势.有效的组织文化是一个重要的竞争优势，因为它很难复制。竞争对手可以抄袭你的商业策略，复制你的产品，或者追逐你的客户，但他们只能羡慕你的文化。从一个组织到另一个组织复制每种文化的细微差别涉及太多的变量，文化需要时间来建立和培育。
- 组织调整.定义明确的文化让员工朝着同一个方向前进，让每个人都专注于组织的使命和愿景。
- 希望加入并留下来的积极员工.令人信服的文化创造一种自豪感。员工希望加入具有强大文化的公司，当他们看到组织关心文化时，他们会表现出更大的热情和忠诚度。
- 企业友情.有效的文化有助于部门和团队之间的凝聚力。它培养了一种“我们都在一起”的态度，这种态度可以促进合作，打造社区，减少不信任。
- 更好的品牌. 你的品牌是你最重要的优势。强大的文化通过提供一个可以茁壮成长的环境来培育你的品牌。
一个组织的物理空间对文化有着巨大的影响。毕竟，几乎所有的工作经历——以及它们影响的行为——都发生在工作场所本身。
等式看起来像这样:地点塑造行为，行为随着时间的推移导致文化。或者，正如温斯顿·丘吉尔曾经说过的，“我们塑造我们的建筑，然后我们的建筑塑造我们。”场所是文化的承载环境，是文化发挥作用的舞台。它传达了组织重视什么的信息，而且它从来都不是中立的——总是传达关于文化的信息。
例如，一个视野开阔的开放环境和非正式会议区域的丰富选择可能表明公司重视合作。或者，沿着窗户的私人办公室，内部遍布一排排的小隔间，可能会体现出等级问题。在另一个例子中，工作咖啡馆和显著的开放式楼梯可以指示组织奖励交互并且想要鼓励计划外的相遇。
工作场所可以支持社区意识、灵活的工作安排、以技术为中心的价值观、大学氛围、实验和创新——无论文化需要什么。作为文化的贡献者——事实上，也是文化最明显的表现形式——你的物理空间值得优先关注。
行为在影响文化中的作用怎么强调都不为过。简单来说，管理文化就是管理行为。转变文化在很大程度上是一个确定期望的行为的问题，这些行为将导致更好的结果。
组织经常会犯这样的错误:忽视关注行为改变的策略的发展，而只关注结果。该理论认为，如果你只是在澄清和强化预期结果方面做得更好，人们就会竭尽全力去实现它们。
这很少奏效。一个更好的策略是将结果视为四阶段金字塔的顶点。罗杰·康纳斯和汤姆·史密斯在《改变文化，改变游戏》中首次描述了“结果金字塔” 它始于经历，经历驱动信念，信念鼓励导致结果的行为。
从领导的角度来看，可能是这样的:
- 经验:我的老板给我的指导很少，必要时会提供积极的指导。
- 信念:我的老板信任我。
- 行为:我采取行动并做决定。
- 结果:我的项目按时完成，让客户满意。
从工作场所的角度来看，它可能是这样的:
- 经验:我的老板经常在工作咖啡厅开会或独自完成任务。
- 信念:离开办公桌工作是可以接受的。
- 行为:我发现自己与平时很少见到的人建立了非正式的联系。
- 结果:我们的组织变得更小、更高效、更具创新性。
建立在积极工作经验的基础上，最终会鼓励形成你想要的文化的行为。
如果塑造文化的关键在于行为改变，那么可以利用的一些最重要的行为就是领导所展示的行为。正如组织心理学的思想领袖伦西斯·利克特所描述的，“除非领导行为改变，否则一切都不会改变。”这是因为一个组织的文化通常反映了其领导人的风格。通过他们的行动，领导者有机会塑造支持理想文化所需的行为和价值观。
员工倾向于将领导者视为文化线索的来源，因为他们的行为通常更加明显和突出。领导者的责任范围往往更大，所以更多的人通常会看到他们的风格和方法。此外，因为他们处于领导地位，人们认为公司重视他们的工作。因此，领导者在反映文化和传递关于文化核心特征的信息(有意或无意)方面起着关键作用。
例如，如果你的公司坚持认为你重视透明度，但领导们小心翼翼地保护信息，你将永远无法消除信息孤岛。或者，如果你想让快速决策根植于你的文化中，建议就不能放在领导的办公桌上。此外，总是愁眉苦脸的领导者发出的信号与一贯表现积极的人截然不同。
人们特别关注促销活动。如果组织经常提拔擅长玩弄政治的人——但不太擅长与他人相处——你的文化价值观将会清晰响亮地传达出来，不管你声称倡导什么。这并不是说，新的领导班子为陷入困境的文化提供了快速解决方案。文化往往变化缓慢，在新领导的到来和新领导风格的成功注入之间总会有一个时间差。
请记住，组织可以有多种亚文化——部门、业务单位和团队不一定模仿公司。任何差异很大程度上是由于不同的领导风格。如果你的顶头上司控制着每一个决定，那么最有权力的企业文化也没什么意义。相反，如果你的团队在模范领导下蓬勃发展，有毒的组织文化可能更容易忍受。
有时人们会混淆文化和参与的概念，虽然它们肯定是相关的，但它们不是同义词。文化是一种集体体验，也是完成工作的方式。另一方面，敬业度是一种更加个性化的体验，它表明了人们对自己工作的感受。
文化是行为随着时间的积累，与价值观、规范和假设相关。除了活力、奉献和专注之外，敬业还被定义为能量、激情和自豪感。这对商业很重要，因为当人们感到精力充沛和充满活力时，他们往往会做出自主的努力——为他们的工作和同事付出额外的努力。
文化和参与的另一个区别与时间范围有关。文化倾向于更加稳定和长期，而参与则更加灵活，并随着时间的推移而变化。参与度指标更多的是一个快照——可能从一周到一周或一个月到一个月。最后，参与是文化的产物。当文化是积极的、建设性的和富有成效的时，参与是一个必然的结果。
和文化一样，敬业度也和地点有关系。事实上，WESOME研究证明了两者之间的相关性。当人们对工作场所有更大的满意度时，他们会更积极地参与，当他们对自己的工作经历有更多选择时，他们也更有可能积极参与。
管理文化的部分挑战在于许多可变因素和各种可利用的杠杆。这里有10个建议，供你在通往高效文化的道路上考虑。
1. 有意为之.文化总是在进化，从不停滞。如果不去管它，它会有自己的生活，逐渐变成你不想要的东西。文化——以及构成文化的行为——应该有意识地进行管理，而不是听天由命。
2. 明确一点.确保驱动你的文化的行为、价值观和规范是明确的。在交流、交谈和以身作则中经常强化它们。每个业务单位、部门、团队和个人都应该确切地知道自己的期望。
3. 将期望与经验进行比较.你的工作经历必须反映你想要的文化。期望和工作经验之间的任何不匹配都会对士气产生负面影响。如果一家公司被誉为开放和创新的好地方，但新员工觉得它阴暗、单调、乏味、令人窒息，他们会失望的。相反，如果工作经历等于或超过他们的期望，他们会很高兴。
4. 利用领导力.充满活力、积极参与和透明的领导人对建设性文化至关重要。此外，当领导者在场且在该空间中可接近时，他们可以交流并示范期望的行为、价值观和规范。领导者对于创造文化繁荣的环境是不可或缺的，这通常意味着他们对组织来说是可见的和可接近的。
5. 说同样的语言.大多数组织缺乏文化语言方面的知识。这就产生了一个问题，因为如果你不能讨论某件事，就不可能管理它。鼓励关于文化的明确语言。“我喜欢我们总是准时出发。”“我们重视速度，所以我会在周三之前将此回复给您。”“如果我们应该创新，为什么我们如此不愿意向领导提供反馈？”通过在日常对话中融入文化，你会把它放在第一位。
6. 雇佣合适的人.如果你想要一种由特定价值观驱动的文化，雇佣拥有这些价值观的人。这就是所谓的“文化契合”与“文化添加”雇佣适合当前文化的人可能更舒服，因为他们与已经为公司工作的人相似，但雇佣那些将为文化增添内容并有助于延伸文化和期望行为的人更有力量。最终，使用期望的文化标准作为招聘过滤器要比在员工入职后灌输正确的价值观容易得多。
7. 满足个人和组织的需求.有效的文化必须满足个人和组织的需求。如果在欺压员工的情况下取得令人满意的财务业绩，那将是不可持续的。相反，一种自由放任的管理方法可能看起来对员工很有吸引力，但是如果组织中没有问责制，它就会陷入困境。
8. 留意品牌.你的文化必须与你的品牌一致。例如:如果你的品牌规定无论如何顾客总是第一位的，你的文化将需要灵活性来实现。如果你的员工觉得没有权力偏离传统政策，实现你的品牌承诺将是一个挑战。
9. 健康胜过强壮.希望有一个强大的文化要小心。一个强大的文化可能是积极的，也可能是消极的。可能寻求一种健康的文化更好。健康的文化赋予人们权力，认可人才，明确界定角色，信任有责任心的人并让他们承担责任。
10. 对团队期望很高.团队是人们最直接体验文化的地方。团队成员应该明白，他们在每次互动中都微妙地反映了文化。它们如何强化或阻碍某些行为很重要。
这些建议可以揭开打造有助于实现你的组织抱负的文化的神秘面纱。虽然，最大的谜团可能是为什么更多的组织不把文化放在更高的优先位置。
培养一种给你优势的文化需要努力。你需要评估你在哪里，定义你想去哪里，决定如何到达那里，并持续一段时间。地方也是一个强大的杠杆，可以培养你想要的文化，传达关于文化习俗和偏好的明确信息。关注文化是值得努力的。投入工作的组织通常会在员工自豪感、客户满意度和财务业绩方面获得回报。
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